新華發行的挑戰與前路
新華發行能夠走多遠，這個問題一直是我內心深處的焦慮。
在信息、數據、數字、智能不斷升級的網絡時代；在倉儲物流節約化經營的壓力越來越大的時代；在圖書進校園越來越規范，同時學生數量減少的時代；在社會機構消化B端大宗圖書能力下降的時代；在各類圖書館需要的服務不斷升級的時代；在實體門店自然、隨機的銷售基本消失的時代；在各類電商正在分割傳統平臺、渠道電商流量和銷售的時代；在出版社生產和銷售逐步一體化的時代，新華發行面臨著全渠道的挑戰，它到底能夠走多遠已經是一個越來越真實的問題。
是僅僅做一個由現代倉儲和物流系統支撐的中盤發貨商，還是接著做一個在全渠道——包括在學校、企事業機關、圖書館等社會機構；在實體門店店內店外；在線上銷售、在社店協同互動等方面——提高綜合文化服務能力的全民閱讀服務機構。如果如此，它不僅僅是一個優秀的搬運工、發貨收款人，更是一位文化人，更像一位出版人。新華發行要行穩致遠，近期似乎必須做好幾件事。出版、發行不僅要談行業的世界觀、價值觀，更要談方法論，談經驗和教訓的總結，談解決問題的思路、目標、舉措、項目。
第一，解決傳統服務口徑放大的問題：教材和輔導讀物、黨政讀物是基礎，但不是出路和未來。中小學教育服務、大客戶服務口徑要更大一點，學生課外讀物、黨政讀物的內涵要更豐富一點，專題打包和知識服務的能力要更強一點。新華發行要在各類校園書店、閱讀基地建設、各類數字化教育服務，以及各類機構的圖書館服務上加強融合，豐富文化服務和全民閱讀服務的功能，提高與這些工作相匹配的文化能力，提高這些工作的標準化和創意能力，提高這些工作的滲透能力和走心能力。
第二，解決G端服務的問題：建立數據庫，提升為城市公共圖書館、大學圖書館、各類圖書館的服務能力，并將其作為新的業務增長點。這個技術問題如果解決了，可以助力解決傳統服務口徑再大一點的問題，同時可以助力實體門店的店外銷售。
第三，解決線下C端的問題：一是總體上要消除圖書賣場思維，強化實體門店的定位和面積規劃，并借用第三方資源開設有效的各類書店；二是提升社區和用戶的多元文化服務功能，逐步變簡單轉包為特色自營，使書店定位和多元文化服務一體化，而非機械拼湊，甚至胡亂堆砌；三是強化店長和銷售人員隊伍建設，店長是書店的靈魂人物，沒有好的店長，不會有好的書店，就如沒有好的編輯中心主任，不會有好的出版社一樣；四是提高總部連鎖采供能力，提高實體書店自主采購和文化產品的能力，優化圖書和文化產品結構；五是做好店內店外的文化活動和銷售，做好專題圖書會展，做好專題打包的銷售服務，把文化、知識、思想服務落在實處；六是加強社店深度融合，充分利用好出版社的內容資源和新媒體營銷資源。
第四，解決線上C端的問題：在吸取第三方平臺自營電商實踐經驗的基礎上，加強自有電商建設。一是自有電商要和出版社的新媒體營銷資源形成銷售閉環，實現流量引入，擴大流量池；二是和出版社開放性產品、階段性排他產品、獨家產品三者并舉合作，以防被去中間化；三是同時不斷提高自身在垂直、內容、新媒體領域的能力，提高自身的引流能力和變現能力，形成有盈利能力的閉環，賦予自身新的渠道能力，擺脫對平臺電商的依附，擺脫平臺電商的商業邏輯和規則的掣肘。一切商業的價值在于產品、營銷、銷售、消費的盈利閉環。沒有以上三種形式的盈利閉環，發行在C端的價值就會慢慢消失。特別是與垂直電商、內容電商、新媒體電商相比，新華發行目前還不具備內容、新媒體營銷、流量等優勢，出版機構前店后廠的去中間化模式一旦成形，新華發行的C端功能就會很快消失。因此，必須首先強化和出版機構在產品—營銷—銷售上的聯合，同時強化自身自有電商的營銷和銷售能力；通過自有電商獲取流量和實現變現，建立用戶系統，重塑渠道優勢。
只有在解決以上4個問題上不斷創新，新華發行才會變得更具價值，才可能越來越像一家文化服務機構、出版機構。一個分銷商、中間商才可能完成向文化服務商的轉型。只有從供應鏈、物流、折扣等優勢上升到文化服務、自有電商、新媒體、流量和變現、數據庫，甚至內容等優勢，新華發行才可能把渠道優勢保存下來，才可能走得很遠。