曾鋒：4.0時代的書店必須重構并突出空間場景和消費場景
為強化書業上下游的交流對接，促進經驗分享與資源整合，3月25日~28日，由中國新華書店協會指導、中國出版傳媒商報主辦的第二屆書業渠道年會在京舉行。
近年來，圖書發行渠道變革不斷加劇，多平臺面臨流量增長緩慢甚至流量見頂的困境，渠道格局持續重構，市場需求愈發多元。圍繞創新運營模式、拓展圖書營銷邊界、線上線下打造文化消費新生態、加強技術賦能等話題，我們邀請了來自全國各地新華書店、出版機構、電商平臺等各領域的相關負責同志、業務人員，共同分享在實操運營、社店融合、新媒體渠道競爭力打造等方面的創新舉措與成功經驗。
重啟書店+：實體書店的終極突圍
曾 鋒 鳳凰傳媒鳳凰商管公司發展部總監
行業現狀與實體書店市場突圍。在線上各類銷售平臺盛行的時代，實體書店已不僅僅是轉型的問題，更需要突圍。
幾個比較關鍵市場信號：其一，線下圖書市場已經基本失靈，線下圖書市場的純銷售額僅占頭部前40家購物中心總營收的三分之一左右，實體書店僅僅作為“閱讀場所”“文化基礎設施”的定位亟待突破；其二，圖書線上銷售占比近九成，市場格局已定，紙質書的線下零售很難再有想象空間，翻盤無望；其三，團供市場如圖書館市場的需求變動。圖書館借閱數據引發紙質資源需求萎縮——如南京圖書館（省館）2024年入館370萬人次，但近年來的紙質采購預算持續下降。高校圖書館紙質書刊的總外借率為2.9%（2021年數據），紙質資源的采購經費大幅下降，電子資源的采購經費大幅增加；其四，在文化大產業中，文化新業態的表現突出，16個行業小類2024年實現營業收入59082億元，表明文化消費正在發生質的轉移。其五，消費市場中的相關市場規模巨大，比如文旅行業的5.7萬億，餐飲行業的5.5萬億，谷子文創的1700億，沉浸行業的1900億，咖啡行業的2000億，寵物行業的3000億，無論哪個市場都遠超過線下圖書市場。
此外，數字化、AI人工智能和新出生人口減少對新華書店傳統教材教輔業務的潛在沖擊和持續沖擊較大。若新華書店的利潤總盤減少，目前仍處于消耗利潤的線上圖書業務需重新思考，至少不能永遠成為出血點。目前，線下移動閱讀規模已超圖書線下零售規模，數字閱讀進程不可阻擋，融合發展和高質量發展將倒逼紙質圖書的定價及實際銷售折扣回歸合理區間。在可以預期的時間內，線下市場將面臨一次巨大的更帶殺傷力的沖擊，這可以理解為市場發展的過程中的應激反應及調整動作。因此，實體書店應融入生活，成為生活方式和生活基礎設施之一，而非單純的文化基礎設施。作為流通基礎設施，優化意味著實體書店需要經歷關一批店、調整一批店和新開一批店，形態繼續演變，我們應不斷向外尋找可能性，避免坐以待斃。
“書店+”生態構建方法論，創新構建消費空間。首先需要對實體書店進行一個代際劃分：1.0時代為產品時代，書店是純粹的書店；2.0時代為業態時代，書店實現“書+多元業態”；3.0時代為場景時代，書店提供“書+多元業態+場景”；4.0時代為品牌時代，實體書店需要“品牌+場景（空間、消費）+書+多元業態”。目前的“書店+”案例較多，但絕大多數還停留在3.0時代，即在一定場景下實現書和多元業態的整合，很多業態主要消耗書店既有客流，并沒有形成聯動帶動效應。同時，目前“書店+”沒有形成支撐型業務的原因主要是書店不專業、少投入、不重視。大多數成功的“書店+”實踐往往是因為自營。由于構建的消費場景不足，即使消費者到店，有時也很難促成實際銷售。因此，4.0時代的書店必須重構并突出空間場景和消費場景。未來實體書店的業務，可以大致分為四大類型。第一種類型是零售型業務，以圖書（TO C、TO B）、非書（學習產品、文創產品、生活產品、地域產品）為主。第二種類型為體驗型業務，包括娛樂體驗、科技體驗、室內運動、展覽展陳等，注意，實現收費的才是業務。第三種類型為服務型業務，包括咖啡茶飲、輕餐簡餐、自習空間、閱讀活動、研學活動、場地租賃等。第四種類型為會員業務，需要構建會員私域，提供會員權益，銷售會員產品。
主要實施路徑。在實操層面，有幾個關鍵策略值得重點關注。
一是將圖書視為引流產品，制定調整策略，力爭線上線下同價銷售。
二是要明確目標消費客群并匹配產品業態，重新梳理目標消費客群，依據其特點，深入思考為其提供與之匹配的產品和業態。比如，蔦屋在日本中小城市的店鋪呈現出琳瑯滿目的生活化場景，但在中國卻將每個門店都打造成類似代官山的高端模式，脫離了大眾生活氣息。
三是建立付費會員制體系并合理匹配權益。建立付費會員制體系并篩選客群至關重要，一旦成為付費會員，就會思考如何盡快回收會員權益。以盒馬為例，其在江浙滬下沉市場開設的眾多門店營業額火爆，原因就在于精準定位市場需求，提供了優質的產品、良好的形態和項目。
四是重新規劃店面空間與布局消費場景，重新規劃店面空間。實體書店的布局應具備靈活性，若無法靈活調整，對轉型升級的改造投入將帶來極大風險。
五是重做重點業態以提升專業度和重復消費可能，提升重點業態的專業度，增加消費者重復消費的可能性。以咖啡業態為例，書店應尋找源頭咖啡豆供應商，甚至可考慮行業聯合采購，同時開發如罐裝咖啡、徽章、冰箱貼等周邊產品。此外，可借鑒蔦屋書店對咖啡空間的升級模式，對其他業態也進行類似的專業提升和創新。
六是建立合作平臺實現外部資源互換。新華書店及其他實體書店應建立合作平臺，廣泛與外部資源進行互換。如入駐當地一流的購物中心和最佳景區等。
七是重視線下流量并重構人貨倉。在當前零售業流量運營生態下，線下同樣需要流量。新華書店作為線下流量入口，需反思如何重新吸引流量、聚集人群。若無法做到，在教材教輔業務面臨問題時，未來發展將面臨更多困境。